Развитие эмоциональной культуры в компании: как и зачем?

Корпоративная культура – это не только бизнес-процессы, а также сопутствующие нормы и ценности. Огромное влияние на эффективность труда каждого отдельно взятого сотрудника, равно как и на успех фирмы в целом, оказывает эмоциональный аспект. Следовательно, его обязательно нужно учитывать при выстраивании взаимоотношений в коллективе.

Что такое эмоциональная культура компании?

Если совсем простыми словами, это контролируемая поддержка сотрудников в таком расположении духа, который настраивает на эффективную работу.

Проведенные в нескольких крупных организациях исследования наглядно показали, что уровень развития эмоциональной культуры самым непосредственным образом влияет на удовлетворенность сотрудников условиями и процессом работы. И если тут все хорошо, тогда имеет место и хорошая продуктивность, и лояльное отношение к работодателю, и слаженная командная работа, и финансовое процветание организации.

Из всего этого следует, что наилучшим образом мотивировать персонал можно только в случае признания топ-менеджментом важности чувств при построении рабочего процесса. Также обязательным условием является сознательное формирование в команде здоровых паттернов поведения.

Эмоциональная культура бывает трех основных типов. Рассмотрим отдельно каждый из них.

1. Культура радости

Ощущение радости входит в число наиболее сильных факторов удовлетворенности, лояльности и мотивации работников. На радости базируется не только индивидуальная работа, но и эффективное взаимодействие между подразделениями организации.

Кстати говоря, радость можно достаточно легко и гармонично вписать в перечень основных ценностей корпоративной культуры. А реализовать это можно, например, посредством введения так называемых «пауз для развлечения», когда в течение рабочего дня сотрудники берут непродолжительные перерывы, чтобы не только отдохнуть, но и поделиться радостью с другими.

Это особо эффективно, когда есть поддержка и вовлеченность со стороны топ-менеджеров. Например, руководитель может записать короткий забавный видеоролик, в котором демонстрирует, что конкретно он делает во время таких пауз.

Конечно, эффективность подобных нововведений требует объективной оценки. Необходимо проводить замеры, по которым можно понять, действительно ли приверженность культуре радости повышает удовлетворённость и лояльность сотрудников или же необходимо внести определенные корректировки.

На практике отмечено, что вскармливание чувства радости среди сотрудников приносит дополнительные бонусы. Подобное позитивное настроение работников приносит удовольствие клиентам. В итоге обеспечивается комфортная среда, в которую клиентам хочется возвращаться, а у специалистов отсутствует желание ее покидать. Это крайне желательный сценарий для процветания любой организации, особенно той, что осуществляет свою деятельность в нише с высокой конкуренцией.

К разработке концепции радости можно привлечь самих сотрудников. Как вариант, учредить ежегодную (либо ежемесячную или ежеквартальную) награду с вручением в торжественной обстановке. Вручается такой знак отличия автору наилучшей инициативы по продвижению веселого и продуктивного настроя в работе.

2. Культура дружеской любви

Следующая разновидность эмоциональной культуры, которая станет надёжной опорой для компании, это культура дружеской любви. Последняя подразумевает под собой заботу, взаимную поддержку, привязанность и сострадание. Все эти чувства работники не только испытывают, но и делятся ими с коллегами.

В организациях, где практикуется подобный подход, работники не только получают большее удовлетворение от работы, но и с готовностью берут на себя ответственность за достигаемые результаты. Объясняется это естественным и вполне искренним желанием сохранить и улучшить то место, где по-настоящему комфортно с эмоциональной точки зрения. И этим местом в данном случае является работа.

При внедрении эмоциональной культуры, с одной стороны, появляются определенные ограничения, но, с другой, существенные возможности. Отныне противопоказано принимать на работу специалистов, которые не разделяют корпоративную ценность в виде дружеской любви. Однако тем, кому такой подход близок, официально разрешено противостоять даже вышестоящим специалистам, если те не берут в расчет чувства других и буквально выводят подчиненных из себя.

Кроме этого в атмосфере дружеской любви сотрудники не стесняются признаться, что у них не хватает компетенции либо ресурсов для качественного выполнения поставленной задачи. Работники уверены, что в подобной ситуации руководители всегда пойдут навстречу и подключат к выполнению задачи коллег. В конце концов, все осознают ответственность за общий результат и процветание фирмы.

А что, если персонал столкнулся с определённой неудачей? Тогда задача руководителя состоит в том, чтобы дать коллегам высказаться и гораздо легче прожить неприятное послевкусие. Это помогает с учетом полученного опыта в будущем не допускать подобных промахов без утраты первоначальной мотивации.

3. Культура страха

Разумеется, нельзя обязать сотрудников испытывать только позитивные эмоции и постоянно носить маску радости. Однако и на сплошном негативе тоже, что называется, далеко не уедешь. Всегда должен соблюдаться оптимальный баланс мотивации «от» (от чего-то для сотрудника нежелательного) и мотивации «к» (к чему-то для сотрудника желательному). Только так можно рассчитывать на повышение эффективности работы.

Чувство страха (например, быть уволенным или оштрафованным за проступки), конечно, может побудить работника работать усерднее. Но если он не видит, какие желаемые бонусы и «плюшки» он получает за хорошую работу, лояльности к работодателю и стремления трудиться на процветание фирмы ожидать не стоит.

А еще запуганный работник – это безынициативный работник. В условиях тотального контроля люди стараются минимизировать риски и не принимать самостоятельных решений. А все из-за опасения (причем, небезосновательного), что любая допущенная ошибка неминуемо приведет к критике, штрафам, понижению по служебной лестнице или вовсе увольнению.

На когнитивные способности работника культура страха тоже действует разрушительно. Когда человек чувствует угрозу, фокус его внимания автоматически сужается. Кроме этого стрессовая ситуация вызывает понижение эффективности функционирования префронтальной коры головного мозга. Той, что несет ответственность за память, суждение и контроль импульсов.

Кстати, продолжительное нахождение в культуре страха накладывает негативный отпечаток на поведение сотрудника даже после того, как он уволился. Если, к примеру, такой работник нанимается в кампанию с культурой дружеской любви, первое время он все равно не готов открыто говорить с кем-либо из равных по статусу или руководства об имеющихся проблемах и недоработках. Сокрытие негативных новостей от коллег, что в конечном итоге плохо сказывается на командной работе – это тоже черта таких работников. Но это не значит, что эти люди неисправимы. Просто им нужно дать некоторое время, чтобы адаптироваться и переориентироваться.

Как сформировать необходимую эмоциональную культуру?

Есть несколько проверенных практик, которое окажутся полезными при решении данной задачи. Рассмотрим каждую из них отдельно.

1. Моделируй реакции посредством эмоций

Конечно, смоделировать эмоции отдельно взятого сотрудника – это миссия из разряда невыполнимых. Да этого и не требуется. Достаточно обеспечить контроль эмоционального состояния трудового коллектива.

Общеизвестно, что энтузиазм, равно как и другие эмоции, заразителен. Это значит, что один сотрудник вполне естественно перенимает настроение другого, даже если он об этом не подозревает. Если, к примеру, заходить в офис с энергичной улыбкой, шансы создания атмосферы радости существенно повышаются.

Разумеется, негативным чувствам свойственно распространяться столь же стремительно. Разочарование, недовольство, гнев, апатия – все это тоже очень заразительно, вследствие чего ценность жизнерадостной улыбки в трудовом процессе дополнительно возрастает.

Чтобы усилить положительный эффект, есть смысл в стимулировании еще и руководителей отделов. Например, выплачивать им дополнительный бонус за поддержание трудового коллектива в оптимальном психологическом состоянии.

Как вариант, сотрудники могут самостоятельно отлеживать степень собственного эмоционального комфорта по 5-ти балльной шкале в специальном опроснике. Делать это можно ежедневно либо раз в неделю.

Также в рамках опросника сотрудники могут поделиться своими идеями касательно способов улучшения психологического климата в организации. А в случае определения уровня личного эмоционального комфорта как «низкий» желательно, чтобы сотрудник пояснил, почему он поставил именно такую оценку.

Кроме этого снова становится актуален вопрос сохранения баланса, ведь даже у позитивных эмоций есть определённые побочные эффекты, сказывающиеся на трудовой продуктивности крайне нежелательным образом. Так, например, атмосфера безграничной радости с высокой долей вероятности может отвлечь от работы. А если в компании царит культура дружеской любви, то все равно далеко не каждый сотрудник будет готов открыто говорить о проблемах и конфликтных ситуациях.

2. Притворяйся, пока не получится

Этот известный афоризм говорит о том, что если систематически имитировать позитивный настрой и уверенность в собственных силах, эти чувства и ощущения со временем действительно сформируются. Иначе говоря, когда сотрудник не испытывает необходимых эмоций, он все равно может переключиться на общий эмоциональный фон коллектива.

На самом деле проявление чувств – это явление не только спонтанное, но и вполне осознанное. Многим свойственно, к примеру, стремление соответствовать нормам социального поведения, которое, в свою очередь, диктуется желанием понравиться и быть принятым в коллектив.

Естественно, долго притворяться мало у кого выходит. Поэтому крайне важно, чтобы подобное притворство в самом скором времени трансформировалось в истинные чувства.

Благо, в эмоционально комфортной среде такое происходит автоматически.

В целом принцип «Притворяйся, пока не получится» можно представить в виде трех компонентов:

Когда все эти моменты присутствуют, формирование созидательной эмоциональной культуры протекает достаточно легко и эффективно.

3. Отслеживай состояние и прорабатывай эмоции в моменте

Как известно, у каждого сотрудника есть проблемы: не только рабочие, но и личные. При этом оставить все негативное дома получается далеко не у всех. А когда этот «угрюмый багаж» переносится на работу, качественного выполнения обязанностей ожидать вряд ли стоит.

Помочь сотруднику переключиться на работу помогает, в частности, практика «сонастройки» в самом начале рабочего дня. Суть ее проста: сотрудники собираются вместе и обсуждают, что их тревожит, а также как можно решить ту или иную задачу.

Такая практика позволяет почувствовать комодный дух. И нередко, когда человек приходит на работу в состоянии полной опустошенности, буквально через час он обретает 100%-ную готовность к выполнению поставленных профессиональных задач.

«Сонастройку» можно проводить как в свободной форме, так и регламентировано. Например, ограничив время на разбор одной проблемы либо в обязательном порядке фиксируя результаты на доске.

Что в итоге?

В рамках реализации любой из описанных стратегий отлеживать психоэмоциональное состояние сотрудников необходимо на постоянной, практически непрерывной основе. Реализовать это можно посредством чата, куда руководители отделов будут ежедневно предоставлять сведения о том, что хорошего либо плохого у них произошло в течение рабочего дня. Общение в аналогичном формате, где позволительно делиться своими эмоциями, можно организовать также для всех сотрудников организации (в том числе, отдельно для каждого подразделения).

Да, построение эмоциональной культуры – это зачастую процесс не одного месяца. Но оно того однозначно стоит!